Manajemen Konflik : Definisi, Ciri, Sumber, Dampak dan Strategi Mengatasi Konflik

Definisi konflik.
Menurut Nardjana (1994), pertentangan keinginan atau keinginan adalah akibat dari suatu keadaan dimana yang satu atau yang lain berbeda atau bertentangan, sehingga salah satu atau keduanya dapat saling mengganggu.

Menurut Kilman Thomas (1978), konflik adalah suatu keadaan ketidaksesuaian antara nilai-nilai atau tujuan yang harus dicapai, baik dalam diri individu maupun dalam diri orang lain. Kondisi tersebut dapat mengganggu, atau bahkan mempersulit pencapaian, emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono, 1993, hlm. 4).

Menurut Wood, Wallace, Zefan, Shermerhorn, Hunty-Osborne (1998: 580), konflik (dalam organisasi) berarti sebagai berikut :
Ini adalah situasi di mana dua orang atau lebih berbeda dalam masalah organisasi dan / atau merasakan antagonisme emosional di antara mereka.
Artinya konflik adalah suatu keadaan dimana perselisihan antara dua orang atau lebih tidak untuk kepentingan organisasi dan/atau permusuhan mereka satu sama lain.

Menurut Stoner, konflik organisasi melibatkan perbedaan pendapat mengenai distribusi sumber daya yang langka atau konflik atas tujuan, status, nilai, persepsi, atau identitas. (Vahudi, 2006: 17)

Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai berikut:
1. Persaingan atau konflik antara pihak-pihak yang tidak sejalan.
Keadaan atau Perilaku yang Bertentangan (Pickering, 2001).

Keunikan konflik.

Menurut Wijón (1993: 37) ciri-ciri konflik adalah sebagai berikut:
Setidaknya dua pihak, secara individu atau kelompok, mengadakan kerjasama yang disengketakan.
2. Setidaknya satu konflik muncul antara dua pihak, secara individu atau kelompok, untuk mencapai tujuan, memainkan peran, menjadi ambigu, atau memiliki nilai atau aturan yang saling bertentangan.
Interaksi yang biasanya merupakan gejala perilaku represif, repulsif, atau represif, seperti kondisi, kedudukan, tanggung jawab, dan pemenuhan kebutuhan fisik yang berbeda. pakaian, peralatan, kesejahteraan atau manfaat tertentu. mobil, rumah, bonus atau kesenangan kebutuhan sosial-psikologis seperti keamanan, kepercayaan diri, cinta, rasa hormat realisasi diri.
4. Tunjukkan ekspresi wajah akibat konflik berkepanjangan.
5. Ketidakseimbangan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, wewenang, kekuasaan, harga diri, wewenang, dll.

Tahapan perkembangan konflik.
1. Konflik tetap tersembunyi (hidden)
Berbagai keadaan emosi yang dirasakan sebagai rangsangan yang normal tak terbantahkan.
2. Konflik sementara (kondisi)
Tahap perubahan yang tersembunyi adalah sesuatu yang tidak mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, misalnya munculnya tujuan dan nilai yang berbeda, peran yang berbeda, dll.
3. Konflik persepsi (perceptible conflict) Konflik yang terlihat (sensitif conflict)
Ini karena preseden yang belum terselesaikan.
4. Konflik diwujudkan dengan perilaku terbuka (open behavior)
Upaya untuk memprediksi konflik dan penyebab serta konsekuensinya. Individu, kelompok, atau organisasi sering terlibat dalam berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelesaian atau penindasan konflik
Pada tahap ini, dua tindakan harus diambil terhadap konflik, yaitu menyelesaikan konflik dengan strategi yang berbeda atau menekannya dengan cara lain.
6. Konsekuensi penyelesaian sengketa
Jika konflik tersebut diselesaikan secara efektif dengan strategi yang tepat, maka dapat menimbulkan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya dapat berdampak negatif bagi kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produktivitas (Wijono, 1993, 38-41).

Sumber konflik.

1. Konflik pribadi (konflik intra-bank)
SEBUAH. Konflik Tujuan (Konflik Tujuan)
Menurut Wijón (1993, hlm. 7-15) ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang diinginkan (conflict of goals), yaitu:
1) Pendekatan konflik, ketika orang didorong untuk melihat secara positif dua atau lebih masalah, tetapi tujuan yang telah mereka capai saling eksklusif.
2) Pendekatan konflik Hindari ketika orang didorong untuk memecahkan masalah yang terkait dengan tujuan Pada saat yang sama didorong untuk melakukan sesuatu terhadap masalah tersebut Tujuan dapat memiliki implikasi positif dan negatif bagi orang yang hidup dalam konflik.
3) Menghindari Konflik Menghindari ketika orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal negatif, tetapi tujuan yang dicapai saling eksklusif.
Dalam hal ini, konflik demi konflik adalah jenis konflik yang paling tidak berisiko yang mudah diatasi, dan konsekuensinya tidak terlalu mematikan.

B. Konflik peran ambiguitas
Konflik sering muncul dalam organisasi karena ketidakpastian peran, nilai, dan harapan yang ditetapkan dalam organisasi.
Fillin House menarik kesimpulan dari studi bibliografi konflik peran dalam organisasi disajikan dengan bukti di bawah pengaruh empat variabel utama, yaitu:
1) menyadari konflik peran.
2) Menerima kondisi situasi yang menimbulkan konflik yang dapat memberikan tekanan pada tempat kerja.
3) Kemampuan untuk menahan stres.
4) Memperkuat hubungan/kualitas pribadi agar organisasi lebih tahan terhadap manajemen konflik (Wijono, 1993, hlm. 15).

Menurut Steven (2000, hlm. 132-133), munculnya konflik interpersonal dalam organisasi didasari oleh beberapa faktor, seperti:
1. Memecahkan masalah sederhana. Pemecahan masalah menjadi pusat perhatian, Orang tidak fokus.
2. Penyesuaian / kewajiban. Kedua belah pihak siap memberi dan menerima, tetapi mereka tidak selalu melihat langsung pada masalah yang sebenarnya.
Waspadai masalah emosional yang tidak pernah muncul dalam satu bab. Terkadang kedua belah pihak tidak puas.
3. Saya tidak setuju. Tingkat konflik ini memiliki pandangan yang saling bertentangan. Ambil posisi di kejauhan. Sebagai manajer, manajer harus menggunakan untuk menunjukkan aspek yang sehat dari ketidaksepakatan, tidak meninggalkan poin pada tim.
4. Kalah / menang. Ini adalah perbedaan pendapat yang dikombinasikan dengan posisi kompetitif yang sangat kuat. Pada level ini, pendapat dan ide orang lain sering diremehkan. Beberapa akan bekerja ekstra untuk memenangkan pertempuran.
5. Berjuang / lari. Penembak Misterius adalah konflik. Orang-orang yang terlibat saling menembak dan kemudian melarikan diri ke tempat yang aman. Ketika kemarahan berkobar, emosi mengambil alih. Orang-orang tidak setuju satu sama lain.
6. Keras kepala. "Menurut pendapat saya, atau tidak sama sekali" adalah cara berpikir.
Satu-satunya keselamatan dalam konflik ini biasanya adalah pemikiran logis. Tapi tidak ada kompromi, jadi tidak ada kesepakatan.
7. Penolakan. Ini adalah salah satu jenis resolusi konflik yang paling sulit karena tidak ada komunikasi yang terbuka dan jujur. Ini hanya tentang menyelesaikan konflik. Konflik yang belum terselesaikan adalah konflik yang belum terselesaikan.

Dampak konflik
Konflik dapat menimbulkan akibat positif dan negatif, yang rinciannya adalah sebagai berikut:
1. Dampak positif konflik
Menurut Villon (1993: 3), jika dilakukan upaya untuk secara efektif mengelola secara efektif menyelesaikan perselisihan karyawan, maka akan berdampak positif pada perilaku karyawan sebagai sumber daya manusia yang potensial dengan beberapa konsekuensi, seperti:
Urutan penggunaan waktu kerja yang lebih besar disiplin, karena hampir tidak ada karyawan di jalan tanpa alasan, karena datang tepat waktu dari tempat kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efisien selama jam kerja, hasil kerja meningkat secara kuantitas dan kualitas. . .
2. Meningkatkan kerjasama yang efektif. Itu dianggap sebagai pembagian tugas tanggung jawab menurut analisis masing-masing pos.
Meningkatkan motivasi kerja yang tercermin dalam upaya meningkatkan persaingan yang sehat antara individu dan organisasi tim melalui upaya peningkatan produktivitas, tanggung jawab, komitmen, loyalitas, kejujuran, inisiatif, dan kreativitas.
Intrik yang bisa mengurangi stres, membuat stres meningkatkan produktivitas. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa karyawan memperoleh keamanan, kepercayaan diri, menilai kemampuan untuk berhasil di tempat kerja atau mengembangkan karir dan potensi mereka sepenuhnya.
5. Jumlah pegawai yang dapat mengembangkan karirnya melalui pendidikan kognitif, afektif, psikometri, pelatihan dan konseling. Semua ini membantu untuk mencapai tujuan organisasi, meningkatkan produktivitas, dan pada akhirnya memastikan kesejahteraan karyawan.

2. Dampak negatif konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, hlm. 2) adalah karena pengelolaannya yang tidak efisien, yang cenderung membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari konflik. Akibatnya, situasi berikut muncul:
1. Meningkatkan frekuensi absensi selama jam kerja Sering absen seperti berbicara, berjalan Bekerja selama jam radio, tidur saat kepala absen, karena berbagai alasan selain keberangkatan awal atau kedatangan terlambat. lampu
Banyak karyawan yang mengeluhkan sikap atau perilaku rekan kerjanya yang dianggap tidak adil dalam pembagian tugas dan tanggung jawab.
Konflik yang sering terjadi antar karyawan, yang dapat menimbulkan kemarahan, pada akhirnya dapat berujung pada pekerjaan, keadaan psikologis, dan keluarganya.
Banyak karyawan yang sakit, sulit berkonsentrasi dalam bekerja, merasa tidak aman, teman atau manajer merasa terputus, pekerjaannya diremehkan, stres jangka panjang menyebabkan hipertensi, sakit maag dan masalah lainnya. yang lain.
4. Karyawan sering melakukan mekanisme pertahanan diri ketika mendapat teguran keras, seperti menyabotase proses produksi, merusak mesin atau peralatan kerja, mengusir rekan kerja, dan melakukan trik yang merugikan orang lain.
5. Adanya kecenderungan perputaran karyawan meningkat, yang disebut shift kerja. Jenis situasi ini dapat mengganggu keseluruhan aliran dan stabilitas organisasi, karena produksi dapat dihentikan, karyawan potensial dapat hilang, pemborosan mungkin hanya terbuang pada pemilihan pelatihan, dan biaya serta manfaat dapat terbuang percuma.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merugikan lingkungan kerja maupun orang-orang yang terlibat, sehingga konflik perlu diselesaikan. Kegagalan untuk melakukannya akan mengakibatkan pengemudi diblokir, termasuk:
Hilangnya pekerja yang memiliki keterampilan teknis yang berharga. Mereka bisa mengundurkan diri. Para pemimpin harus diangkat kembali, dan contoh terburuk mungkin adalah pemecatan mereka yang bertanggung jawab.
2. Sembunyikan atau ubah informasi yang harus selalu diterima oleh mitra Anda.
3. Individu atau kelompok membuat keputusan yang lebih buruk tentang orang daripada masalah karena mereka memperhatikan.
4. Kemungkinan pengalihan pekerjaan atau peralatan. "Kecelakaan" atau "lupa" sering dipahami sebagai faktor. Namun, ini dapat menyebabkan biaya yang tak terhitung.
5. Sabotase hubungan pribadi anggota tim reputasi melalui gosip: rumor. Selama orang tidak fokus pada perubahan, mereka akan fokus pada masalah emosional dan pribadi.
6. Berkurangnya semangat, semangat motivasi kerja. Seorang karyawan yang marah yang merasa tersinggung oleh seseorang dapat segera meracuni seluruh kelompok. Jika mood sedang rendah, akan sangat sulit bagi sutradara untuk mengalaminya.
7. Masalah dengan stres. Ada banyak jenis solusi, mulai dari efisiensi rendah hingga kebiasaan bolos kerja. (Stephen, 2000: 131-132).

Strategi resolusi konflik
Menurut Steven (2000, hlm. 134-135) ada lima langkah perdamaian dalam konflik. Terlepas dari sumber masalahnya, lima langkah berikut adalah kunci untuk mengatasi masalah tersebut.
1. Perkenalan
Situasi saat ini mengungkapkan apa perbedaannya. Satu-satunya masalah adalah kesalahan deteksi (abaikan masalah atau anggap ada masalah, jika tidak).
2. Diagnosa
Ini adalah langkah yang paling penting. Siapa, apa, mengapa, di mana, bagaimana, bagaimana metode yang telah terbukti itu bekerja? Fokus pada masalah utama, bukan detailnya.
3. Menyetujui solusi
Kumpulkan informasi dari orang-orang yang terlibat tentang kemungkinan solusi. Filter solusi praktis atau tidak praktis. Jangan pernah berakhir seperti itu, yang tidak baik. Temukan yang terbaik.
4. Implementasi
Ingat, selalu ada pro dan kontra. Berhati-hatilah agar pertimbangan-pertimbangan ini tidak terlalu mempengaruhi arah pilihan kelompok.
5. Evaluasi
Solusi itu sendiri dapat menciptakan serangkaian masalah baru. Jika solusi tidak berhasil, kembali ke langkah sebelumnya dan coba lagi.

Steven (1993: 139-141) juga menjelaskan bahwa ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan dalam suatu konflik, seperti:
1. Jangan biarkan perebutan kekuasaan dengan orang lain menindas Anda. Ada pepatah yang tidak bisa dipungkiri di masyarakat, yaitu ketika kekuasaan tumbuh, kekuasaan juga tumbuh.
2. Jangan tinggalkan konflik. Dinamika konflik hasilnya dapat dikelola dengan lebih baik secara internal tanpa keterlibatan pihak ketiga.
3. Jangan biarkan diri Anda fokus pada konflik. Fokus pada pertanyaan penting. Masalah yang paling serius mungkin bukan yang terbaik.

Menurut Wijón (1993: 42-125) strategi resolusi konflik, khususnya:

1. Strategi Penyelesaian Konflik Individu (Individual Conflict)
Menurut Wijón (1993: 42-66), mengatasi konflik internal setidaknya memerlukan tujuh strategi, yaitu:
1) Jaringan membangun hubungan
2) Mengembangkan kepercayaan penerimaan
3) Kembangkan keterampilan / kekuatan Anda
4) Tetapkan tujuan
5) Cari alternatif
6) Pilih alternatif
7) Kami berencana untuk pergi di jalan

2. Strategi untuk mengatasi konflik interpersonal
Menurut Wijón (1993: 66-112), setidaknya diperlukan tiga strategi untuk mengatasi konflik internal, yaitu:

1) Strategi rugi-rugi
Ditujukan pada dua orang atau kelompok yang kehilangan keduanya. Biasanya, seseorang atau kelompok yang berkonflik menanggung setengah dari (kewajiban) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik, atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai mediator.
Konflik dengan pihak ketiga dalam strategi yang merugikan dapat diselesaikan jika negosiasi menemui jalan buntu. Akibatnya, pihak-pihak yang berkonflik diundang oleh pihak ketiga untuk campur tangan atau mereka dapat bertindak secara independen. Ada dua jenis utama intervensi pihak ketiga.
sebuah. Keputusan pengadilan arbitrase
Arbitrase adalah prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang bersengketa dan pihak ketiga bertindak sebagai arbiter untuk menyelesaikan perselisihan melalui kesepakatan, yang bersifat wajib.
b. Mediasi:
Berbeda dengan arbiter, mediator menggunakan mediator untuk menyelesaikan perselisihan, karena mediator tidak memiliki yurisdiksi langsung atas para pihak yang bersengketa, dan usul yang dibuat tidak mengikat.

2) Strategi menang-kalah (Strategi menang-kalah)
Anda kehilangan strategi dalam kemenangan saya, menekankan bahwa satu pihak kalah dalam konflik, yang lain menang.
Metode yang berbeda digunakan untuk menyelesaikan konflik.
Dengan strategi win-win (Wijono, 1993: 44), dapat:
sebuah. Exit, yaitu proses penyelesaian sengketa antara dua pihak atau lebih sebagai akibat dari masalah kedaulatan.
b. Taktik yang halus dan damai adalah melakukan tindakan damai dengan pihak lain untuk menghindari konflik ketidaksetaraan atau ambiguitas di tempat kerja (ambiguity of competence).
. Persuasi, yaitu membujuk orang lain untuk mengubah posisinya dengan memperhatikan informasi yang sebenarnya tentang konflik akibat hambatan komunikasi.
d. Taktik pemaksaan , yaitu penggunaan kekuasaan formal melalui pelaksanaan kekuasaan (otoritas) secara otoriter, karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual trait).
tidak ada strategi Negosiasi Pertukaran kesepakatan untuk mencapai kesepakatan di mana kedua belah pihak dapat sepakat untuk menyelesaikan perselisihan mengenai persaingan sumber daya bagi para pihak.

3) Strategi menang-menang
Որովհետև այն օգտագործում է մարդկային ողջ գիտելիքները, գիտելիքները, վերաբերմունքը և հմտությունները, որպեսզի ներգրավված կողմերը զգան սպառնալիքներից, իրենց արժեքավոր զգան, աջակցության մթնոլորտ ստեղծեն և զարգացնեն հաղորդակցությունն ու հարաբերությունները: ուրիշների ներուժը հակամարտությունների կարգավորման հետամուտ լինելու հարցում: Այդ ռազմավարությունը, հետևաբար, օգնում է լուծել հակամարտող կողմերի խնդիրները, այլ ոչ թե պարզապես բացառել մարդկանց։
Հաղթող-հաղթող ռազմավարությունը հազվադեպ է օգտագործվում կազմակերպություններում և ոլորտներում, սակայն այս ռազմավարության մեջ կա 2 եղանակ, որը կարող է օգտագործվել որպես մարդկանց միջև կոնֆլիկտների լուծման այլընտրանք, մասնավորապես.
ա. Ինտեգրատիվ խնդիրների լուծման փորձեր՝ լուծելու կոնսենսուսը կամ ինտեգրելու երկու կողմերի կարիքները:
բ. Միջդատական ​​վեճեր Դատավարությունը սովորաբար վարում է դատավարության խորհրդատուն, և ոչ ոք իրավասու կամ իրավասություն չունի լուծելու վեճերը դատարանի որոշմամբ կամ որոշմամբ:
հակամարտության մեկ կամ երկու կողմ

3. Կազմակերպչական կոնֆլիկտի հաղթահարման ռազմավարություններ
Ըստ Wijón-ի (1993, էջ 113-125), կազմակերպչական կոնֆլիկտները կանխելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր ռազմավարություններ, այդ թվում.

1) Բյուրոկրատական ​​մոտեցում (բյուրոկրատական ​​մոտեցում).
Канфлікты ўзнікаюць з-за бюракратычных адносін, якія ўзнікаюць па вертыкалі, і для таго, каб справіцца з вертыкальнымі канфліктамі гэтай мадэлі, менеджэры часта выкарыстоўваюць іерархічную структуру ў сваіх адносінах у аўтакратычнай манеры. Տարբեր թեմաների բախում, այս հատկությունը կստուգի տարբեր պատչերի բոլոր ձևավորումներն ու ձևավորումները: Յուրաքանչյուր զույգի կառավարումը վերահսկելու ամենատարածված հսկողությունը նույնն է, ինչ ընթացիկը: Meta կազմակերպում - ապահովում է ուղղահայաց հակամարտություններ (հիերարխիաներ), որոնցից յուրաքանչյուրը հիմնված է հիերարխիայի վրա:
կառույցներ (հիերարխիկ կառույցներ):

2) հեղինակությունը և հակամարտությունը
Եթե ​​ցանկանում եք կարգավորել որոշակի կոնֆլիկտ, պարզապես սեղմեք կոճակը, այնուհետև սեղմեք նույն կոճակը: Այնուամենայնիվ, այս հակամարտությունը չի կարող լուծվել կառուցվածքային ձևով, նույնիսկ եթե այն ստեղծվել է օգտագործողի կողմից առաջին անգամ:

3) Համակարգի տեղեկամատյաններ
Մադէլը փերամոժնագա անկում է անկում է պրոբլեմների վրա, որը թույլ է տալիս անկում ապրել, անկում է ապրում, այդպիսով թույլ է տալիս ներդնել պրոբլեմներ, որոնք կարող են անցնել:
Բացի այդ, ուղին, որով հիմունքները պահվում են հորիզոնական տվյալների դաշտում, սահմանվում է կազմակերպության գործառույթների գործառույթներում:

4) նախաշինարարական կառույցներ
Падыходам можа быць змена сістэмы, каб убачыць магчымасць структурнай рэарганізацыі, каб вырашыць адрозненні ў інтарэсах і мэтах, якія павінны дасягнуць абодва бакі, напрыклад, стварэнне новага форуму ў нефармальных арганізацыях для пераадолення даўніх канфліктаў. Անհատականացրեք գործիքները համակարգում լավագույն շահերը նախագծելու համար, ներառյալ գործառույթների գործառույթների կազմակերպումը: